Bankvorstände müssen heute über Investitionen entscheiden, deren Wirkung sich erst in einigen Jahren zeigt. Strategic Foresight hilft ihnen, plausible Zukunftsszenarien durchzuspielen, robuste Maßnahmen zu identifizieren und strategische Wetten bewusst einzugehen.

Künstliche Intelligenz verändert Prozesse und Geschäftsmodelle, digitale Wettbewerber erhöhen den Druck, und Kunden erwarten neue Zugangswege zu Finanzprodukten. Hinzu kommen Fachkräftemangel, steigende regulatorische Anforderungen und knappe Budgets.

Das Dilemma: Banken müssen heute weitreichende Entscheidungen treffen, obwohl die Zukunft schwer vorhersehbar ist. Wo lohnt es sich, frühzeitig zu investieren? Wo ist es sinnvoller, zunächst Erfahrungen zu sammeln oder Optionen offenzuhalten?

Nicht die Zukunft vorhersagen, sondern Entscheidungen vorbereiten

Strategic Foresight liefert keine Zukunftsprognose. Der Ansatz hilft Vorständen vielmehr, unterschiedliche plausible Zukunftsbilder zu entwickeln und deren Konsequenzen für das eigene Geschäftsmodell zu untersuchen. Je nach Fragestellung kann der Betrachtungshorizont fünf bis zehn oder auch mehr Jahre umfassen.

Dafür werden interne Entwicklungen und externe Trends systematisch bewertet: Welche Veränderungen könnten das Geschäft besonders stark beeinflussen? Wie unsicher ist ihr weiterer Verlauf? Und welche Annahmen tragen die heutige Strategie?

Der Mehrwert entsteht, wenn daraus konkrete Handlungsoptionen folgen: Welche Investitionen sind in mehreren Zukunftsszenarien sinnvoll? Welche Entscheidungen können warten? Und woran lässt sich erkennen, dass die Bank ihren Kurs überprüfen sollte?

Erst die Hausaufgaben machen, dann die Wetten platzieren

Aus den Szenarien lassen sich zwei Arten von Maßnahmen ableiten. No-regret Moves  (oder robuste Maßnahmen) bleiben voraussichtlich auch dann sinnvoll, wenn sich einzelne Erwartungen nicht erfüllen. Strategische Wetten versprechen dagegen besondere Chancen, hängen aber stärker davon ab, welche Zukunft tatsächlich eintritt. Sie sollten bewusst eingegangen und anhand klarer Kriterien überprüft werden.

Ein Beispiel ist die Zukunft des Bankvertriebs.

Digitale Plattformen, Vergleichsportale und KI-basierte Agenten werden den Zugang zu Finanzprodukten voraussichtlich verändern. Banken sollten deshalb ihre Angebote für unterschiedliche Vertriebskanäle fit machen und geeignete Partnerschaften aufbauen. So erschließen sie zusätzliche Zugangswege, ohne sich früh auf einen einzigen Kanal festzulegen.

Wie stark Banken dadurch die direkte Kundenschnittstelle verlieren, bleibt jedoch offen. Wer eigene Vertriebskanäle zurückfährt, setzt auf eine stärkere Verlagerung des Kundenzugangs zu Dritten. Wer sie beibehält und parallel neue Kanäle erschließt, bindet zusätzliche Ressourcen. Beide Wege haben Chancen und Kosten. Strategic Foresight hilft, die zugrunde liegenden Annahmen offenzulegen und die Entscheidung regelmäßig zu überprüfen.

Ähnlich verhält es sich mit Daten und künstlicher Intelligenz. Eine bessere Datenqualität, klare Prozessverantwortung und eine tragfähige technische Basis dürften sich in vielen Zukunftsszenarien auszahlen. Welche Aufgaben autonome KI-Agenten künftig übernehmen sollen, ist dagegen deutlich unsicherer.

Banken können zunächst klar abgegrenzte Anwendungen testen, bevor sie ganze Prozesse umstellen. Vorab definierte Kriterien – etwa Fehlerquoten, Bearbeitungszeiten, Kontrollaufwand und regulatorische Anforderungen – zeigen, ob sich ein Ausbau lohnt oder Anpassungen nötig sind.

Bei robusten Maßnahmen lohnt es sich, früh anzufangen. Bei unsicheren Vorhaben ist es oft klüger, zunächst Erfahrungen zu sammeln. Dabei gilt: Auch das Offenhalten von Optionen verursacht Kosten. Entscheidend ist, diese gegen den möglichen Nutzen abzuwägen.

Szenarien sind kein Strategieersatz

Strategic Foresight hilft Vorständen dabei, Investitionen besser zu priorisieren, Annahmen zu hinterfragen und Handlungsoptionen systematisch zu vergleichen, ohne ihnen die Entscheidungen abzunehmen.

Dazu darf Szenarioarbeit keine einmalige Übung bleiben. Banken sollten relevante Entwicklungen beobachten und Frühindikatoren definieren, die eine Überprüfung ihrer Strategie auslösen. Verändern sich beispielsweise Kundenverhalten, technologische Möglichkeiten oder regulatorische Anforderungen, können sie rechtzeitig reagieren.
So wird aus der Szenarioanalyse ein kontinuierlicher Lernprozess. Eine strategische Wette muss nicht von Anfang an richtig sein – entscheidend ist, dass die Bank erkennt, wann ihre Ausgangsannahmen nicht mehr tragen.

Drei Fragen sollten deshalb auf der Vorstandsagenda stehen:

• Welche Zukunftsszenarien sind für unser Geschäftsmodell plausibel – und wie würden sie unsere Prioritäten verändern?

   

• Welche Annahmen tragen unsere Investitionsentscheidungen, und woran erkennen wir, dass wir sie überprüfen müssen?

• Welche Maßnahmen sind in mehreren Szenarien sinnvoll, welche Optionen wollen wir offenhalten und wo gehen wir bewusst ins Risiko?

Aus Unsicherheit bessere Entscheidungen machen

Wer auf Sicherheit wartet, bevor er handelt, riskiert, dass andere die entscheidenden Weichen stellen. Wer dagegen jede neue Entwicklung zum Anlass für große Investitionen nimmt, riskiert, Ressourcen falsch einzusetzen.

Strategic Foresight hilft Banken, zwischen diesen Extremen zu navigieren. Der Ansatz löst Unsicherheit nicht auf, macht aber ihre Konsequenzen für heutige Entscheidungen greifbar.

Stefan Baumann Executive Partner, Management Consulting msg for banking

Wir unterstützen Kreditinstitute dabei, relevante Trends zu strukturieren, plausible Zukunftsszenarien zu entwickeln und daraus konkrete Investitions- und Handlungsoptionen abzuleiten. Als unabhängige Moderatoren bringen wir externe Perspektiven ein und hinterfragen bestehende Annahmen. Damit aus möglichen Zukünften eine belastbare Grundlage für die Entscheidungen von heute wird.