Risikokultur zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern in Entscheidungen – insbesondere dann, wenn Ertragsziele, Zeitdruck und Risikolimits miteinander konkurrieren. Für Vorstände ist sie deshalb kein weiches Kulturthema, sondern ein zentraler Bestandteil wirksamer Unternehmenssteuerung – zumal ein hoher Anteil von Prüfungsfeststellungen letztlich darauf zurückzuführen ist.

Wer sich mit aktuellen Prüfungsberichten bankaufsichtlicher Prüfungen zu Kreditprozessen und Werthaltigkeitsprüfungen im Kreditgeschäft beschäftigt erkennt ein wiederkehrendes Muster: Prüfungsfeststellungen lassen sich regelmäßig auf eine unzureichende Risikokultur in den Instituten zurückführen. In persönlichen Gesprächen mit Bankaufsehern monieren diese zudem, der Begriff Risikokultur werde häufig zu abstrakt verstanden und nicht mit dem eigenen Tun, Handeln oder Unterlassen im Institut verknüpft. 

Das Problem: Wenn Anspruch und Alltag auseinanderfallen

MaRisk AT 3.1 Tz. 1 verpflichtet die Geschäftsleitung, eine angemessene Risikokultur zu entwickeln, zu fördern und zu überwachen. Viele Institute verfügen über Leitbilder und Verhaltensgrundsätze. Die Aufsicht beurteilt jedoch vor allem, wie sich diese in der Praxis bewähren.

Drei Fragen sind besonders aufschlussreich:

• Vorbildfunktion des Vorstands: Werden Ertragschancen und Risiken nachvollziehbar abgewogen? Gelten Risikolimits auch unter wirtschaftlichem Druck?

• Verantwortung und Kontrolle: Werden kritische Einschätzungen ernst genommen? Können Kontrollfunktionen ihre Aufgaben unabhängig wahrnehmen?

• Offener Umgang mit Risiken: Können Führungskräfte Bedenken gegenüber dem Vorstand äußern, ohne Nachteile befürchten zu müssen? Ist Widerspruch bei strategischen Entscheidungen erwünscht?

Wo Regeln im Konfliktfall hinter Ertragszielen oder Termindruck zurücktreten, klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Solche Muster sind häufig kein Einzelfall, sondern Ausdruck struktureller Schwächen.

Wie Banken Risikokultur verankern

Risikokultur entsteht im Zusammenspiel von Geschäftsstrategie, Risikoappetit, Führungsverhalten und Anreizsystemen. Widersprechen sich diese Faktoren, bleibt selbst ein gut formulierter Risikoappetit wirkungslos. Für den Vorstand ergeben sich fünf zentrale Handlungsfelder:

1. Führung und Vorbildwirkung: Der Vorstand macht Risikoabwägungen transparent und zeigt, dass verantwortungsvolle Entscheidungen Vorrang vor kurzfristigen Ertragszielen haben können.

2. Kommunikation und Fehlerkultur: Bedenken müssen frühzeitig und ohne Angst vor Nachteilen geäußert werden können. Fehler und Beinahe-Vorfälle dienen dazu, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungen anzustoßen.

3. Klare Verantwortung: Entscheidungsrechte und Eskalationswege sind eindeutig geregelt. Kritische Voten werden ernsthaft geprüft und nicht durch wirtschaftlichen oder hierarchischen Druck entwertet.

4. Anreize und Ziele: Leistungsbeurteilung und Vergütung berücksichtigen neben Erträgen auch Risikoqualität und nachhaltige Ergebnisse. Andernfalls fördern die Anreize möglicherweise genau das Verhalten, das die Risikostrategie vermeiden soll.

5. Wissen und Kompetenz: Praxisnahe Fallbeispiele, gezieltes Coaching und die Aufarbeitung konkreter Entscheidungen helfen Mitarbeitenden, Risiken zu erkennen und Vorgaben sicher anzuwenden.

Vom Zielbild zur messbaren Wirkung

Die Umsetzung erfolgt in vier Schritten: Zunächst legen Vorstand und Führungskräfte fest, welches Verhalten aus Geschäftsstrategie und Risikoappetit folgt. Anschließend erfassen Befragungen, Interviews und Fallanalysen den tatsächlichen Stand. Darauf aufbauend werden Maßnahmen erprobt und bewährte Ansätze in der Organisation verankert.
Entscheidend ist schließlich die Wirkungsmessung. Eine Kulturkennzahlentafel verbindet Einschätzungen der Mitarbeitenden – etwa, ob sie Bedenken ohne Nachteile ansprechen können – mit konkreten Hinweisen, beispielsweise zur Bearbeitung von Meldungen und zur Einhaltung von Entscheidungswegen.

Dabei gilt: Mehr Meldungen bedeuten nicht zwangsläufig eine schlechtere Risikokultur. Sie können auch zeigen, dass Beschäftigte mehr Vertrauen in die Meldewege haben. Erst im Zusammenspiel mit Bearbeitungsqualität und daraus abgeleiteten Verbesserungen entsteht ein aussagekräftiges Bild. Der Vorstand sollte die Ergebnisse regelmäßig bewerten und konkrete Maßnahmen daraus ableiten.

Was bedeutet das für den Vorstand?

Prüfen Sie kritisch: Stimmen unsere Anreizsysteme, Entscheidungswege und unser tatsächlicher Umgang mit kritischen Stimmen mit dem formulierten Risikoappetit überein? Nutzen Sie die nächste Vorstandssitzung, um diese Fragen anhand konkreter Entscheidungen zu diskutieren und daraus gezielte Maßnahmen abzuleiten. Mit unserem strukturierten Vorgehen begleiten wir diesen Prozess gerne.

Roland Helbig Direcotr, Management Consulting msg for banking

Wir begleiten Bankvorstände und Führungskräfte dabei, die KI-Schnittstelle zum Kunden strategisch zu besetzen. Hier ist insbesondere für junge Kunden ein Umdenken und konkrete Handlungsfelder für Vorstand, Fachbereiche und IT notwendig.