Bei Gesprächen mit Vorständen zeigt sich immer wieder: Kosten stehen ganz oben auf der Agenda. Doch wer Effizienz ausschließlich als Kostenreduktion versteht, greift zu kurz. Entscheidend ist nicht, wie wenig eine Bank ausgibt, sondern wie effizient sie Kosten in Erträge übersetzt.

Gerade Investitionen in Technologie können deshalb kurzfristig die Kosten erhöhen und gleichzeitig die Profitabilität verbessern. Die entscheidende Frage lautet nicht „Was kostet weniger?“, sondern: „Welche Ausgaben schaffen welchen zusätzlichen Ertrag?“. 

Kosteneffizienz ist nicht Gewinneffizienz

Ein klassischer Indikator wie die Cost-Income-Ratio (CIR) setzt Kosten und Erträge lediglich ins Verhältnis. Für die strategische Steuerung greift das jedoch zu kurz: Die CIR erklärt weder die Ursachen von Kostenschwankungen noch berücksichtigt sie unterschiedliche Geschäftsmodelle oder Zinsumfelder. Ansätze wie eine adjustierte CIR oder die Stochastic Frontier Analysis (SFA) – die die erzielte Leistung ins Verhältnis zur Bestleistung setzt – bieten hier eine deutlich präzisere Steuerungsgrundlage.

Eine Bank, die in bessere Technologie investiert und dadurch überproportional höhere Erträge erzielt, kann kurzfristig eine schlechtere CIR aufweisen als ein Institut, das Kosten konsequent kürzt – obwohl sie wirtschaftlich erfolgreicher ist.
Es lohnt deshalb, zwischen zwei Perspektiven zu unterscheiden:
Kosteneffizienz fragt: Wie können wir eine Leistung möglichst günstig erbringen?
Gewinneffizienz fragt: Wie setzen wir Ressourcen so ein, dass daraus maximaler Gewinn entsteht?

Drei Ebenen der Gewinneffizienz

Gerade im Banking zeigt sich dieser Unterschied an drei Stellen.

1. Kundenqualität: Schnelligkeit und Convenience können die Kundenstruktur beeinflussen. Wer Kredite schneller entscheidet oder digitale Prozesse anbietet, kann attraktivere Kundengruppen erreichen. Höhere Technologiekosten pro Antrag können sich damit durch ein besseres Risikoprofil rechnen.
2. Margenpotenziale: Eine bessere digitale Customer Experience kann zudem die Zahlungsbereitschaft erhöhen. Gerade im Private und Corporate Banking können nahtlose Schnittstellen, digitale Services und schnelle Prozesse einen höheren Customer Lifetime Value ermöglichen.
3. Skalierung:  Digitale Architekturen erfordern zunächst hohe Investitionen, können aber die Grenzkosten zusätzlicher Transaktionen deutlich senken. Ein digitaler Prozess lässt sich wesentlich leichter skalieren als eine personalintensive Filialstruktur.

Wo Banken wirklich sparen sollten

Daraus folgt: Sparen an Kundenschnittstelle, Technologie oder Prozessgeschwindigkeit kann teuer werden, wenn dadurch Erträge verloren gehen.
Das größere Potenzial liegt häufig im Hintergrund: bei Legacy-Systemen, manuellen Backoffice-Prozessen, redundanten Anwendungen und ungenutzten Produktvarianten. Hier lassen sich Kosten reduzieren, ohne Kundenqualität oder Erträge zu gefährden.

Für das Management bedeutet das eine andere Reihenfolge:

1. Kosten und Erträge auf Prozessebene analysieren und miteinander verknüpfen.
2. Prozesse gezielt durch Technologie und KI neu gestalten, wo dadurch Gewinneffizienz entsteht.
3. Legacy und strukturelle Doppelungen konsequent abbauen.

Fazit

Erfolgreiches Kostenmanagement bedeutet nicht, möglichst wenig auszugeben, sondern die richtigen Kosten zu finanzieren und die falschen konsequent zu eliminieren. Banken, die Effizienz mit Ertragswirkung verknüpfen, schaffen damit nicht nur niedrigere Kosten, sondern ein profitableres Geschäftsmodell.

Stefan Baumann Executive Partner, Management Consulting msg for banking

Wir begleiten Kreditinstitute dabei, Kostenstrukturen differenziert zu analysieren, operative Ineffizienzen zu identifizieren und das Operating Model gezielt zu optimieren.